Arhive categorie: stress

Stresul şi productivitatea

 

Am devenit curios în legătură cu corelaţiile pe care le are (in)satisfacţia în locul de muncă (emoţie) cu stresul (emoţie) şi cu performanţa la locul de muncă (criteriu obiectiv). Opusul stresului este bunăstarea psihologică (PWB, psychological well-being), care corelează destul de mult cu satisfacţia la locul de muncă, un predecesor al PWB.

Cea mai mare parte din chestionarele ce măsoară insatisfacţia în muncă şi în viaţă au dimensiuni construite pentru fiecare arie a vieţii. Partea cea mai dificilă însă este a relaţiona lipsa productivităţii cu insatisfacţia în muncă, ceea ce constituie de fapt problema reală de măsurătoare în resurse umane.

Stresul este uşor de măsurat nu doar ca percepţie, ci şi ca fapt, prin psihofiziologie şi indicatori de sănătate personală.

În acelaşi timp, corelaţia dintre satisfacţia în muncă şi performanţa individuală este considerată a fi minoră, dar corelaţia dintre insatisfacţia în muncă şi performanţa organizaţională e mare, atunci când e mediată (măsurată) prin fluctuaţia personalului.

Am obţinut aceste informaţii de la Dragoş Iliescu (Test Central), ca un răspuns la unele întrebări pe care i le-am pus în 2010.

Traducere a articolului „Stress and productivity de Ştefan Alexandrescu, publicat iniţial pe Analytic Vision la 22 martie 2011. Reprodus de aici. Copyright © Ştefan Alexandrescu 2011 pentru versiunea în limba engleză. Copyright © Ştefan Alexandrescu, 2015, pentru versiunea în limba română

Anunțuri

Cum reduci stresul în companiile din România

 

Motto:

Stresul evoluează atunci când trebuie să facem ceva care nu putem sau nu avem disponibilitatea să facem.

(Schabracq, 2003).

 

Stresul este perceput mai ales ca fiind latura sa negativă, distresul, lăsând la o parte stresul pozitiv, adică eustresul. Acest articol este despre distres şi efectele acestuia asupra angajaţilor în companii. Este o continuare la articolele „De ce sunt românii stresaţi şi „Cum şi de ce se produce stresul la muncă”.

 stress1

Soluţii pentru reducerea stresului în România

Abilitatea angajaţilor de a face faţă stresului poate fi controlată de ei prin training, coaching şi psihoterapie. Dincolo de faptul că România nu are nici pe de parte o tradiţie în a apela la asemenea servicii, disponibilitatea acestora ţine de dinamica cererii şi ofertei.

Practic, în perioada 2004-2008 (primii 5 ani), s-a produs o explozie a ofertelor, mai întâi pe componenta corporate, apoi pe componenta open. Cu toate acestea, funcţia de educare şi informare a publicului nu a avut un impact semnificativ, caracteristicile culturale constituind un tare specific.

În perioada 2009-2013 (ultimii 5 ani), cererea a început să influenţeze piaţa de resurse umane, ca urmare a disponibilizărilor care au început să se producă. Pe de o parte, accentul pe serviciile open a crescut. Pe de altă parte, furnizorii au scăzut preţurile pentru aceste servicii. Foarte mult, până chiar la 5-10% din cât s-ar plăti pentru ele în Occident.

Organizaţiile care oferă servicii care să reducă stresul şi să se poziţioneze ca atare sunt puţine. Dincolo de aceasta, reducerea stresului în traininguri plătite de companii de tipul „teambuilding în aer liber” nu răspund prioritar şi preventiv necesităţii de a elimina factorii stresori.

Ca diferenţiere majoră, coachingul „ajută toţi oamenii. Când faci coaching cu angajaţii, le creşti abilitatea de a-şi desfăşura activităţile curente şi să-şi crească potenţialul de a realiza mai mult în viitor”. (Stone, 1999).

Consilierea, pe de altă parte se adresează „persoanelor ale căror obiceiuri rele au devenit cronice” (Stone, 1999) – ceea ce este cazul în România.

Pentru a interveni în mod concret asupra situaţiilor de stres din mediul organizaţional românesc, conform modelului lui Karasek (1979), ar trebui:

  • crescută capacitatea de decizie şi încredere în propriul control asupra situaţiilor şi relaţiilor

  • scăzută solicitarea psihologică

stress 2

Concluzii

Modelul bidimensional al controlului deciziei şi solicitărilor psihologice (Karasek, 1979) oferă un cadru de interpretare care ne ajută să înţelegem cum funcţionează stresul, ca relaţie între factorii stresori şi efectul, outputul organizaţional, şi când acesta e pozitiv (eustres) şi când e negativ (distres).

La cele două componente, se adaugă şi axa anturajului social, compunând un model tridimensional (Karasek & Theorell, 1990). Anturajul social mai este menţionat ca variabilă în operaţionalizarea stresului de Schabracq (2003), împreună cu ordinea, compatibilitatea valorilor şi securitatea în muncă.

Un individ sau o organizaţie poate preveni sau interveni asupra factorilor stresului prin mediu (E) şi prin persoană (P), conform modelului FIT (Fletcher, 2003), care indică trăsăturile unei persoane rezistente la stres. Prin excelenţă, modalitatea de a preveni distresul la locul de muncă este a interveni asupra persoanei şi nu asupra mediului. Din această perspectivă, există anumite caracteristici psihologice pe care individul are nevoie să le dezvolte pentru a face faţă stresului.

Rezultatele studiului realizat de Dorin Bodea (2006) asupra caracteristicilor culturale ale românilor în mediul organizaţional, realizat în 2006, confirmă tendinţele remarcate cu peste trei sferturi de secol în urmă de Motru (1998), ale cărui studii despre psihologia poporului român au fost republicate constant de-a lungul timpului.

Mai mult, aceste caracteristici culturale arată cu precizie cum, prin consituţia sa, toate aproape trăsăturile sunt în favoarea distresului, agravând simptomele şi efectele pe care mediul îl are în timp de criză asupra individului. Pentru fiecare din acestea, există metode specifice de intervenţie, care au fost prezentate în parte pentru fiecare din cele care intră în contradicţie flagrantă cu atributele modelului FIT (Fletcher, 2003), despre care am scris în articolul „Cum şi de ce se produce stresul la muncă”.

Dacă ţi-a plăcut acest articol, îţi recomand şi:

Articole despre stress & inteligenţa emoţională

Stresul în organizaţii – câteva repere 

Stress and productivity

Bucureştenii, printre cei mai nepoliticoşi din lume

Jumătate din angajaţii bucureşteni stresaţi şi-ar lua şeful la palme

Câţi bucureşteni sunt stresaţi la locul de muncă

Românii, printre cei mai bolnavi mintal dintre europenii din UE

89 % din români sunt stresaţi de starea economiei naţionale

77% din români sunt stresaţi din cauza datoriilor la bănci

Românii sunt printre cei mai stresaţi dintre europenii din UE

Câţi români sunt bolnavi mintal

HRD – Caracteristici semnificative la români care au impact în procesul de management (ca urmare a modelelor educaţionale şi organizaţionale) (2006) 

Referinţe

  • Fletcher, B. C. (2003) A FIT Approach to Work stres and Health, în Schabracq, Marc J.; Winnubst, J.A.M.; Cooper, C. L. – The Handbook of Work and Health Psychology, 2nd edition (pp 46-62), John Wiley & Sons, LTD,

  • Karasek, R.A. (1979) Job Demands, job decision latitude, and mental strain: implications for job redesign, Administrative Science Quarterly, 24, 285-308, citat în Nelson, Debra L.; Simmons, Bret L. (2005) Eustres and attitudes at work: a positive approach în Antoniou, Alexander-Stamatios G..; Cooper, C. L., CBE – Research Companion to Organizational Health Psychology, (pp. 432-434), MPG Books LTD.

  • Rădulescu Motru, C. (1998) Psihologia poporului român şi alte studii de psihologie socială (pp 24, 35-41), Bucureşti, Paideia.

  • Schabracq, M. J. (2003) Organizational Culture, stres and Change, in Schabracq, M. J.; Winnubst, Jacques A.M.; Cooper, C. L. – The Handbook of Work and Health Psychology, 2nd edition, John Wiley & Sons, LTD, 46-62

  • Stone, F. M. (1999) Coaching, Counseling & Mentoring, AMACOM, New York, rezumat în SoundView Executive Books Summaries, Pensylvania, pag 1.

Spor la muncă!

Ştefan Alexandrescu

consultant în strategie de comunicare şi resurse umane

 

Cum şi de ce se produce stresul la muncă

Am început să scriu acum o săptămână în articolul „De ce sunt românii stresaţi” care sunt caracteristicile culturale care interacţionează cu factorii de stress în mediul organizaţional.

Astăzi voi intra în detalii şi voi arăta care sunt câţiva principalii factori de stres INTERNI pentru organizaţii. Astfel, vă invit să vă puneţi în pielea angajatorului care conduce o organizaţie. Tratăm o listă de probleme specifice pentru români la mediul de lucru, cât şi cu o serie de soluţii. O parte din aceste soluţii pot fi folosite atât de către angajaţi, cât şi de către departamentele de reusrse umane din cadrul organizaţiilor care se preocupă de bunăstarea personalului şi productivitatea muncii în companie.

Mecanismul prin care se produce stresul

Modelul bidimensional al controlului deciziei şi al solicitărilor psihologice (Karasek, 1979) identifică patru cadrane de diagnosticare a impactului situaţiilor de stres asupra angajaţilor în organizaţii (Nelson & Simmons, 2005):

  • controlul scăzut al deciziei şi solicitările psihologice scăzute generează un comportament pasiv

  • controlul scăzut al deciziei şi solicitările psihologice ridicate genereză distres şi risc de îmbolnăvire

  • controlul ridicat al deciziei şi solicitările psihologice scăzute generează un nivel scăzut de stres

  • controlul ridicat al deciziei şi solicitările psihologice ridicate genereză eustres şi încurajează dezvoltarea unor noi tipare comportamentale

Autorul adaugă la acest model bidimensional tocmai componenta anturajului social (Karasek, Theorell,1990).

stress-391662_640

Obstacolele invizibile ale românilor

Judecând din această perspectivă, merită făcute următoarele observaţii:

  • Managerii companiilor româneşti tind să privească stresul ca pe un avantaj în organizaţie, pentru că îi motivează pe angajaţi să se suprasolicite (control scăzut al deciziei, solicitări psihologice mari), în speranţa că îşi vor păstra slujba. Această tedinţă poate fi compensată prin marketarea serviciilor de prevenţie a stresului pe piaţa de retail (către persoane fizice, nu către organizaţii), ceea ce Cognitrom deja a început să facă, prin lansarea unui serviciu de intervenţie în stres, realizat în colaborare cu o reţea de medici de familie în România.

  • Tendinţa spre pasivitate, drept caracteristică culturală fundamentală, este în acest model, un factor care diminuează distresul ca efect al factorilor stresori asupra individului.

  • Tendinţa de a se adapta, de a trece suprasolicitarea cu sarcini şi/sau relaţii la locul de muncă, mută delimitarea normei dintre eustress şi distress într-o perioadă de criză. Atunci când un angajat vine la lucru în fiecare zi şi stă peste program în condiţiile în care disponibilitatea de a face munca a crescut (ca urmare a motivării prin evitarea riscului de concediere), stresul, prin definiţie, scade

  • Spiritul de familie dezvoltat tinde să fie mai degrabă un impediment decât un factor de succes, în condiţiile în care pe de-o parte, companiile solicită angajaţilor o prezenţă peste program, mai curând neplătită, iar pe de altă parte, angajaţii au capacităţi scăzute de management al propriului timp (poate şi în corelaţie cu caracteristica culturală a perspectivelor imediate).

stress 2

Cum funcţionează aceşti factori de stres şi cum „îi rezolvăm”

Modelul FIT prezentat de Fletcher (2003) operaţionalizează pornind de la factorii stresori care ţin de internalitatea personalităţii individului (P) şi externalitatea mediului (E), 15 scale relevante pentru intervalul de flexibilitate în care poate să varieze comportamentul unui individ la stres. Ceea ce este totuşi o constantă pentru o persoană care se adaptează la stres în mediu sunt: auto-monitorizarea mediului intern şi extern, neînfricarea, asumarea răspunderii, discernământ etic şi echilibrul între eforturi şi satisfacţii.

Dintre acestea, observăm cum tendinţelor culturale specifice românilor la locul de muncă intră în contradicţie flagrantă cu constituţia unui individ rezistent la stres:

  • Perfecţionismul şi standardele personale ridicate, pentru că reprezintă o formă de lipsă de echilibru şi discernământ, rezultând într-o evaluare greşită a mediului extern, în funcţie de aşteptările interne şi nu ajută la stabilirea unui control, ci adaugă presiune psihologică asupra celorlalţi, mai ales în poziţiile de top şi middle management. Abordarea cea mai potrivită pentru acest prevenirea acestui tip de probleme o oferă coachingul şi psihoterapia (în deosebi analiza tranzacţională şi psihanaliza, pentru că oferă un cadru structural de înţelegere). De asemenea, ca intervenţie, metoda specifică este medierea şi negocierea conflictelor

  • Criticismul, pentru că afectează asumarea răspunderii şi relaţiile interpersonale. Abordarea cea mai potrivită pentru acest tip de probleme o oferă coachingul ca prevenţie şi consilierea psihologică ca intervenţie. De asemenea, pentru grupuri, poate fi util trainingul sau team-buildingul.

  • Pesimismul şi perspectivele imediate, deoarece se centrează pe un sentiment de insecuritate ce împiedică iniţiativele antreprenoriale. În combinaţie cu critica, este o tendinţă care duce la inhibare şi poate reprezenta o manifestare a unui auto-control scăzut, lăsând presiunile mediului să intervină ca factori stresori şi ca suprasolicitare psihologică. Modalităţile de prevenţie şi intervenţie pentru această caracteristică ar fi coachingul şi consilierea psihologică, pentru indivizi şi team-building-ul, pentru echipe.

  • Comunicarea interpersonală dificilă reprezintă însuşi o componentă dominant negativă pe a treia axă a modelului lui Karasek (1990). Modalităţile de prevenţie pentru această problemă, de cele mai multe ori ţintesc prin training spre dezvoltarea comunicării cu publicurile externe organizaţieu şi mai puţin spre comunicarea internă. La nivel individual, coachingul poate oferi perspective (în prevenţie), iar consilierea psihologică poate oferi soluţii la probleme (în intervenţie)

  • Tendinţa de a privi, simţi şi interpreta lucrurile în alb sau negru afectează discernământul şi creează în mediul de comunicare interpersonală o raportare la extreme, între care nuanţele fine care pot genera flexibilitate sunt ignorate. O îmbunătăţire poate fi realizată în grupuri prin training de soft skills şi la nivel individual prin coaching, consiliere psihologică şi psihoterapie (îndeosebi cognitiv-comportamentală, pentru că antrenează flexibilitatea şi în atitudini, şi în obiceiuri)

  • Umilirea şi teama reprezintă factori stresori la nivel de mediu, care afectează individul prin presiunea psihologică pe care o pune asupra sa, în detrimentul performanţei şi echilibrului. Umilirea şi teama afectează negativ abilitatea de a percepe corect realitatea şi de a monitoriza comunicarea cu mediul exterior. Prin excelenţă, această arie poate fi rezolvată prin psihoterapie îndelungată, la nevoie chiar de psihiatrie. Unele componente pot fi rezolvate prin tehnici de programare neuro-lingvistică, atunci când nu implică o arie prea largă.

  • Foamea de laude afectează capacitatea de a manifesta simţul răspunderii. Îmbinarea convenabilă a locului controlului intern în context pozitiv („dacă lucrurile au ieşit bine, eu sunt cel/cea care s-a ocupat de asta”) cu locul controlului extern în context negativ („dacă lucrurile au ieşit prost, e vina lui X”), reprezintă exact una din caracteristicile fundamentale descrise şi de Motru (1998). Ca metode de prevenţie şi intervenţie, aici ar putea funcţiona aria largă a trainingului, team-buildingului, coachingului, psihoterapiei şi consilierii psihologice.

 

Concluzii

În următorul articol din seria despre stres pe care vă invit să o urmăriţi cu interes la pe Discerne, voi intra în detalii cu privire la soluţiile propuse în acest articol.

 Dacă ţi-a plăcut acest articol, îţi recomand şi:

Stresul în organizaţii – câteva repere 

Stress and productivity

Bucureştenii, printre cei mai nepoliticoşi din lume

Jumătate din angajaţii bucureşteni stresaţi şi-ar lua şeful la palme

Câţi bucureşteni sunt stresaţi la locul de muncă

Românii, printre cei mai bolnavi mintal dintre europenii din UE

89 % din români sunt stresaţi de starea economiei naţionale

77% din români sunt stresaţi din cauza datoriilor la bănci

Românii sunt printre cei mai stresaţi dintre europenii din UE

Câţi români sunt bolnavi mintal

HRD – Caracteristici semnificative la români care au impact în procesul de management (ca urmare a modelelor educaţionale şi organizaţionale) (2006) 

Referinţe

  • Bodea, Dorin (2006). Caracteristici culturale la români, Result Consulting, http://www.result.ro/noutati/caracteristici-culturale-la-romani/

  • Fletcher, B. C. (2003) A FIT Approach to Work Stress and Health, în Schabracq, Marc J.; Winnubst, J.A.M.; Cooper, C. L. – The Handbook of Work and Health Psychology, 2nd edition (pp 46-62), John Wiley & Sons, LTD,

  • Karasek, R.A. (1979) Job Demands, job decision latitude, and mental strain: implications for job redesign, Administrative Science Quarterly, 24, 285-308, citat în Nelson, Debra L.; Simmons, Bret L. (2005) Eustress and attitudes at work: a positive approach în Antoniou, Alexander-Stamatios G..; Cooper, C. L., CBE – Research Companion to Organizational Health Psychology, (pp. 432-434), MPG Books LTD.

  • Karasek, R.A. & Theorell, T. (1990) Healthy Work. Stress, Productivity and the Reconstruction of Working Life, New York, Basic Books, citat în Nelson, D.L.; Simmons, B.L. (2005) Eustress and attitudes at work: a positive approach în Antoniou, Alexander-Stamatios G.; Cooper, Cary L., CBE – Research Companion to Organizational Health Psychology (pp. 432-434), MPG Books LTD.

  • Rădulescu Motru, C. (1998) Psihologia poporului român şi alte studii de psihologie socială (pp 24, 35-41), Bucureşti, Paideia.

Spor la muncă!

Ştefan Alexandrescu

consultant în strategie de comunicare şi resurse umane

De ce sunt românii stresaţi

 

Ce influenţează stresul

Dacă stresul e percepţie şi nu fapt, măsurarea lui se face în funcţie de condiţiile culturale şi istorice. Norma statistică, drept limită între ce constituie eustres şi ce constituie distres, activează strategiile de coping. „În acord cu abordarea cognitivă, o persoană întâlneşte un stresor şi evaluează semnificaţia respectivei întâlniri pentru starea de bine a persoanei.” (Nelson & Simmons, 2005).

Patru dimensiuni influenţează nivelul de stres al fiecărui individ la locul de muncă: ordineaanturajul social,  compatibilitatea cu valorile şi ţelurile şi securitatea în muncă (Schabracq, 2003).

În realitatea românească a crizei, la jumătatea celui de-al doilea deceniu al mileniului trei, securitatea locului de muncă este foarte importantă, urmată de recompensele financiare (oferite de salariu şi uneori mai ales de beneficii).

Astfel, prezumţia că există sau se urmăreşte o compatibilitate între valorile organizaţionale şi cele individuale este mai curând probabil să fie adevărată. Considerând faptul că în lista de mai jos a caracteristicilor culturale la nivel organizaţional, la români se regăsesc criticismul, comunicarea interpersonală dificilă şi teama, anturajul social este o variabilă care de asemenea e posibil să aibă un impact diferit în România spre deosebire de ţările occidentale.

stopwatch-60204_640

 

Ce îi caracterizează pe români

Cât despre ordine, acest factor, cel puţin în viziunea lui Motru (1998), „poporul român cunoaşte munca dezordonată, sub formă mai mult de joc. Românul nu munceşte metodic, ci în salturi; are lungi perioade de odihnă, iar la nevoie dă pe brânci şi face muncă de sclav”.

În urma unei cercetări realizate de Dorin Bodea în 2006, au fost identificate, între altele, aceste atribute caracteristice pentru mediul organizaţional românesc:

  • perfecţionism şi standarde personale ridicate;

  • criticism;

  • pesimism şi perspective imediate;

  • comunicare interpersonală dificilă;

  • tendinţa de a privi, simţi şi interpreta lucrurile în alb sau negru;

  • nevoia de a fi şef; scepticism faţă de teorie;

  • pasivitate şi înclinaţie spre non-implicare;

  • spirit de familie dezvoltat;

  • spirit de posesiune dezvoltat;

  • umilire şi teamă;

  • emoţionalitate prematură şi hipersensibilitate;

  • foamea de laude.

      

 Concluzii

Aşadar, nu este de mirare că românii sunt stresaţi din constucţia lor culturală. Teoriile ştiinţifice ale psihologilor explică de ce şi cum se întâmplă asta. Deci putem să înţelegem cum, mai ales în contextul crizei economice, românii sunt din ce în ce mai stresaţi. A înţelege această cauză e important, pentru a formula soluţii. Acest articol este primul dintr-o serie despre stres, şi a fost publicat sub această formă în Jurnalul Bucureştiului. În următorul articol al seriei voi intra în detalii despre cum anumite caracteristici culturale ale românilor produc mai mult stres decât oricare din factorii externi.

  

Dacă ţi-a plăcut acest colaj, îţi recomand şi:

Stressul în organizaţii – câteva repere 

Stress and productivity

Bucureştenii, printre cei mai nepoliticoşi din lume

Jumătate din angajaţii bucureşteni stresaţi şi-ar lua şeful la palme

Câţi bucureşteni sunt stresaţi la locul de muncă

Românii, printre cei mai bolnavi mintal dintre europenii din UE

89 % din români sunt stresaţi de starea economiei naţionale

77% din români sunt stresaţi din cauza datoriilor la bănci

Românii sunt printre cei mai stresaţi dintre europenii din UE

Câţi români sunt bolnavi mintal

HRD – Caracteristici semnificative la români care au impact în procesul de management (ca urmare a modelelor educaţionale şi organizaţionale) (2006) 

 

  

Referinţe

 

Spor la muncă!

Ştefan Alexandrescu

consultant în strategie de comunicare şi resurse umane

Copyright © Ştefan Alexandrescu.

Materialele de pe acest blog sunt supuse acestui disclaimer.

 

Time management în 8 pași

Cred că unii dintre noi auzim “N-am timp!” prea des în jurul nostru. În urmă cu ceva vreme mă plângeam și eu de lipsa timpului și îmi doream ca ziua să aibă măcar 30 de ore. Evident, acest lucru este imposibil! Totuși un management al timpului corect ajută de fiecare dată.

Te întrebi cum?  E suficient să vrei să faci anumite schimbări în viața ta și să-ți prioritizezi activitățile.

Eu am urmat câțiva pași simpli care pot spune că mi-au schimbat viața și acum am timp și pentru mine.

Află unde pierzi tu timpul! La fel ca 90% din populaţia ţării? Cu acele activităţi aparent inofensive, dar care consumă mult timp, gen Facebook, conversaţii telefonice, email, Yahoo Messenger? Cronometrează-te! Ai să ai un şoc la final!

Propune-ţi obiectivele şi stabileşte-ţi deadline-uri.

Utilizează agende! Lucrurile scrise se uită mai greu şi creează responsabilitate! Notează tot! Personal schimb o agendă în fiecare lună. Unii din jurul meu îmi spun că exagerez, dar programul meu este foarte bine structurat și nu doar de azi pe mâine, ci pentru săptămâni întregi.

Stabileşte-ţi priorităţile! Nu le putem face pe toate, dar trebuie să începem cu cele mai importante lucruri. Ai grijă! Important este diferit de urgent! (click pe imaginea de mai jos pentru detaliere). Ceea ce este important are o prioritate mare și în general ne ajută la atingerea obiectivelor pe termen lung. La prima vedere cam tot poate fi urgent sau important, dar trebuie să analizăm foarte bine fiecare task și la final vom observa că nu tot ceea ce inițial consideram important nu ne afectează pe termen lung.

Învăţă să delegi! Sunt servicii pe care le pot îndeplini şi alte persoane. Fii specific şi supune-le ce aşteptări ai!

Rutina salvează timp! Din punctul meu de vedere, rutina nu înseamnă plictiseală. Dacă ai o ordine în care ai observat că faci lucrurile într-un mod eficient, nu o schimba!

Foloseşte în avantajul tău timpii de aşteptare! În maşină, tren, tramvai poţi citi un articol pe care l-ai tot amânat, poţi da un telefon sau te poţi relaxa cu o muzică bună! De asemnea nu uita de cărţile audio care pot fi o bună companie oricând!

Ţine cont în planificările tale de momentele din zi în care ai cea mai mare eficientă!

Fii flexibil,  dar nu exagera cu planificarea! Mereu pot apărea lucruri neaşteptate, rezervă-ţi timp pentru asta!

Împarte sarcinile neplăcute în fragmente!

Ia pauze, concedii şi nu uita de recompense!

Şi dacă nu te-am convins , uite şi 8 idei puternice pe care să le pui în aplicare în managementul timpului tău începând de acum!

1. Rezolvă mai întâi problemele dificile pentru că ai nevoie de mai multă energie pentru ele. Pune cap de listă acele activităţi care nu îţi fac plăcere. Când eşti odihnit le vei rezolva cu mult mai mult calm. Dacă le amâni până la sfârşitul programului vei fi obosit, nervos şi vei reacţiona într-un mod acid;
2. Concentrează-te doar pe o singură sarcină la un moment dat, aşa vei avea continuitate şi satisfacţie pentru că o vei termina la timp;
3. Nu trece imediat de la o sarcină la altă! Ai nevoie de o pauză, de un moment de relaxare;
4. Ai o sarcină nouă? Atunci pune întrebări, clarifică ce ai de făcut şi în cele mai mici detalii;
5. Dacă întâmpini dificultăţi mari, cere ajutor!  Mândria de a face singur ceva ia de 3 ori mai mult timp!
6. Fă însemnările cu pixul! Creionul se şterge şi vei fi tentat să sari peste anumite lucruri.

7. Fii exigent cu timpul recreativ! Și aici simt nevoia să spun mai multe, dar cu siguranță o voi face mai detaliat într-un post viitor. A te recrea nu înseamnă a te juca pe Facebook sau a te uita la o emisiune de pe OTV (îmi cer scuze pentru subiectivitate). Dacă nu ai 10 ani, cu siguranță te poți reacrea diferit! Citește un articol din ziar  (NU dintr-un ziar de scandal), ascultă o melodie de calitate, plimba-te sau fă ceva care să te deconecteze dar în același timp să te ajute să crești ca om.
8. Nu irosi vremea gândindu-te la trecut!

Managementul timpului înseamnă de fapt, managementul propriei tale persoane. O să sune dur dar problema e la tine, nu cu timpul!

Dacă ţi-a plăcut acest articol, te invit să citeşti mai multe la http://blog.biancaionel.com

Guest post de Bianca Roxana Ionel. Republicat cu permisiunea scrisă a autorului de aici (20 septembrie 2012) Copyright (C) Bianca Roxana Ionel, 2012

Bianca Roxana Ionel