În mediul organizațional românesc și nu numai, se resimte sub diferite forme neîncrederea, cel mai probabil datorită modurilor creative în care cei care o resimt au fost abuzați în trecut, mai ales de persoane aflate în poziții formale de superioritate sau autoritate.
După părerea mea, problemele cele mai mari pe care le prezintă lipsa de încredere se manifestă în:
-
dezvoltarea echipelor pentru performanță
-
contribuția pe care stakeholderii sunt motivați să o aibă în grupurile cu care lucrează
-
folosirea creativă a potențialului celor implicați în proiecte
-
stabilirea și evaluarea corectă și obiectivă a KPI (Key Performance Indicators)
O capcană cu care mulți jucători în mediul organizațional se confruntă este cea a jocurilor politice ale șefilor și ale celor ambițioși. Modalitatea prin care încearcă unii să se comporte în situația aceasta este competiția directă. Competiția directă poate fi utilă dacă se realizează între echipe care urmăresc un obiectiv clar. Dacă obiectivul nu e clar, nu e controlat și nu există o echipă în primă instanță ci doar un grup, nu putem vorbi decât despre rădăcina tuturor relelor în această problemă: comparația.
Comparația nu este rea în sine… atunci când sunt selectați în primă instanță oamenii potriviți pentru a face o anumită treabă. Comparația nu este rea în sine… când se realizează prin raportarea performanțelor unui individ din prezent la ale sale din trecut. Comparația nu e rea în sine… atunci când aduce prin analiza performanțelor strategii utile pentru a fi implementate mai târziu. Altfel spus, când ajută la identificare și la învățare, competiția merită să fie încurajată. În schimb, atunci când este folosită în absența unor obiective și criterii clare și delimitate, comparația cu ceilalți ajunge să se manifeste astfel: ”eu nu mă simt așa de special ca șeful, prin urmare…”:
a) invidie (envy): ”aș vrea să mă simt și eu la fel de special: trebuie să ajung șef! Vreau să fiu și eu mare!”
b) ciudă (spite, holos): ”mi-e ciudă că el e șeful, eu nu sunt și îmi aduce aminte de asta în fiecare zi. Mă simt atât de mic!”
c) pizmă (grudge, khatos): ”cineva trebuie să îl dea jos/înlocuiască pe ticălosul acesta! Am să-l fac să-și regrete șefia!”
d) ură/zavistie (hate, zacos): ”să crape șeful și șefia lui și toată organizația asta să se ducă învârtindu-se”.
(continuă să citești după media ↓)
Asemenea mecanisme se produc dacă și numai dacă:
-
se ignoră cauzele reale care au dus la anumite efecte (de exemplu anumite abilități care îi fac pe unii angajați evident mai profitabili decât alții într-o firmă)
-
există o asociere negativă între puterea poziției și interesele celui care le deține (de exemplu disprețul unora față de alții ce călătoresc în automobile scumpe)
-
cel care se simte inferior este de acord cu jocul comparației, se simte în primă instanță inferior și caută să ”regleze” dezechilibrul
Astfel, a ”se simți deștept” este o aberație deoarece deșteptăciunea nu se simte (decât pentru cei care preferă canalul kinestezic), ci reprezintă un concept intelectual măsurat obiectiv cu instrumente psihometrice extrem de precise. Oricând cineva încearcă, în mod conștient sau inconștient să se simtă deștept, își manifestă nevoia emoțională de validare și eventual de importanță. Dorește să se simtă ascultat, înțeles și, mai ales, special. De fapt, se întâmplă sub această formă deoarece poate:
-
aceia care l-au îngrijit în copilărie (caretakers – cel mai des, părinții și bunicii) nu i-au acordat suficientă importanță din diferite motive și/sau…
-
cineva a abuzat de persoana aceasta în trecut, lucru care nu a fost înțeles, acceptat și mai ales, nici iertat și/sau…
-
consideră că încrederea este ceva condiționat care vine din exterior pentru că așa e normal.
Astfel, cei care consideră normal ca șefii să abuzeze de putere pentru că așa se simt speciali pot fi tentați de asta ca o îndeplinire a nevoii de validare. Cei care nu îndrăznesc să devină șefi evită posibilitățile de promovare. Ei pot alege să se simtă speciali prin faptul că ”nu se bagă în troaca porcilor”. Ambele grupuri își satisfac dorința de superioritate, dar nu și nevoia de validare, pentru că de fapt nu pot să coalizeze decât cu cei care gândesc la fel (și de care eventual trebuie să se păzească, pentru că nu prea au încredere).
Cei care se plâng că nu reușesc să îndeplinească un obiectiv de răul șefilor în realitate nu au acel obiectiv, pentru că dacă l-ar avea, l-ar îndeplini. De fapt, obiectivul real este destabilizarea autorității și afirmarea de sine printr-un loc al controlului negativ (”aruncatul vinii”) plasat în exterior. Obiectivele declarate în acest joc nu sunt decât instrumente. Dacă vrem să știm cum să tratăm superioritatea, răspunsul este evaluarea obiectivă a competențelor performanțelor, dar aceasta este folosită mai mult ca un fel de amenințare, ca un fel de sabie a lui Damocles deasupra celor care se simt ”cu musca pe căciulă”.
Această problemă se rezolvă în mod autentic prin încrederea în sine, iar aici avem alte capcane. Încrederea în sine nu este vreo aureolă magică zeificantă și omnipotentă, ci ar trebui să țină în mod natural de competențele pe care cineva le are. De obicei, o organizație se prespune că ar trebui să pună cap la cap talente diferite, complementare, astfel încât prin conclucrarea lor să se obțină mai mult decât prin lucrul lor individual.
Dacă ți-a plăcut acest articol, atunci te invit să citești și
Definirea unui stil managerial eficient
Contractul psihologic în relaţiile de muncă
Copyright © Marcus Victor Grant 2019-prezent, toate drepturile rezervate. Tradus în engleză de Cristiana Boicu și publicat pe Analytic Vision în 30.03.2020 sub titlul The Psychological Leadership Games and the Pathology of Mistrust
Materialele publicate pe acest blog sunt supuse acestui disclaimer.
DISCERNE 