Cum şi de ce se produce stresul la muncă

Am început să scriu acum o săptămână în articolul „De ce sunt românii stresaţi” care sunt caracteristicile culturale care interacţionează cu factorii de stress în mediul organizaţional.

Astăzi voi intra în detalii şi voi arăta care sunt câţiva principalii factori de stres INTERNI pentru organizaţii. Astfel, vă invit să vă puneţi în pielea angajatorului care conduce o organizaţie. Tratăm o listă de probleme specifice pentru români la mediul de lucru, cât şi cu o serie de soluţii. O parte din aceste soluţii pot fi folosite atât de către angajaţi, cât şi de către departamentele de resurse umane din cadrul organizaţiilor care se preocupă de bunăstarea personalului şi productivitatea muncii în companie.

  

Stresul și productivitatea

Am devenit curios în legătură cu corelaţiile pe care le are (in)satisfacţia în locul de muncă (emoţie) cu stresul (emoţie) şi cu performanţa la locul de muncă (criteriu obiectiv). Opusul stresului este bunăstarea psihologică (PWB, psychological well-being), care corelează destul de mult cu satisfacţia la locul de muncă, un predecesor al PWB.

Cea mai mare parte din chestionarele ce măsoară insatisfacţia în muncă şi în viaţă au dimensiuni construite pentru fiecare arie a vieţii. Partea cea mai dificilă însă este a relaţiona lipsa productivităţii cu insatisfacţia în muncă, ceea ce constituie de fapt problema reală de măsurătoare în resurse umane.

Stresul este uşor de măsurat nu doar ca percepţie, ci şi ca fapt, prin psihofiziologie şi indicatori de sănătate personală.

În acelaşi timp, corelaţia dintre satisfacţia în muncă şi performanţa individuală este considerată a fi minoră, dar corelaţia dintre insatisfacţia în muncă şi performanţa organizaţională e mare, atunci când e mediată (măsurată) prin fluctuaţia personalului.

  

Mecanismul prin care se produce stresul

Modelul bidimensional al controlului deciziei şi al solicitărilor psihologice (Karasek, 1979) identifică patru cadrane de diagnosticare a impactului situaţiilor de stres asupra angajaţilor în organizaţii (Nelson & Simmons, 2005):

  • controlul scăzut al deciziei şi solicitările psihologice scăzute generează un comportament pasiv

  • controlul scăzut al deciziei şi solicitările psihologice ridicate genereză distres şi risc de îmbolnăvire

  • controlul ridicat al deciziei şi solicitările psihologice scăzute generează un nivel scăzut de stres

  • controlul ridicat al deciziei şi solicitările psihologice ridicate genereză eustres şi încurajează dezvoltarea unor noi tipare comportamentale

Autorul adaugă la acest model bidimensional tocmai componenta anturajului social (Karasek, Theorell,1990).

(continuă să citești după media ↓)

stress-391662_640

  

Obstacolele invizibile ale românilor

Judecând din această perspectivă, merită făcute următoarele observaţii:

  • Managerii companiilor româneşti tind să privească stresul ca pe un avantaj în organizaţie, pentru că îi motivează pe angajaţi să se suprasolicite (control scăzut al deciziei, solicitări psihologice mari), în speranţa că îşi vor păstra slujba. Această tedinţă poate fi compensată prin marketarea serviciilor de prevenţie a stresului pe piaţa de retail (către persoane fizice, nu către organizaţii), ceea ce Cognitrom deja a început să facă, prin lansarea unui serviciu de intervenţie în stres, realizat în colaborare cu o reţea de medici de familie în România.

  • Tendinţa spre pasivitate, drept caracteristică culturală fundamentală, este în acest model, un factor care diminuează distresul ca efect al factorilor stresori asupra individului.

  • Tendinţa de a se adapta, de a trece suprasolicitarea cu sarcini şi/sau relaţii la locul de muncă, mută delimitarea normei dintre eustress şi distress într-o perioadă de criză. Atunci când un angajat vine la lucru în fiecare zi şi stă peste program în condiţiile în care disponibilitatea de a face munca a crescut (ca urmare a motivării prin evitarea riscului de concediere), stresul, prin definiţie, scade

  • Spiritul de familie dezvoltat tinde să fie mai degrabă un impediment decât un factor de succes, în condiţiile în care pe de-o parte, companiile solicită angajaţilor o prezenţă peste program, mai curând neplătită, iar pe de altă parte, angajaţii au capacităţi scăzute de management al propriului timp (poate şi în corelaţie cu caracteristica culturală a perspectivelor imediate).

(continuă să citești după media ↓)

stress 2

  

Cum funcţionează aceşti factori de stres şi cum „îi rezolvăm”

Modelul FIT prezentat de Fletcher (2003) operaţionalizează pornind de la factorii stresori care ţin de internalitatea personalităţii individului (P) şi externalitatea mediului (E), 15 scale relevante pentru intervalul de flexibilitate în care poate să varieze comportamentul unui individ la stres. Ceea ce este totuşi o constantă pentru o persoană care se adaptează la stres în mediu sunt: auto-monitorizarea mediului intern şi extern, neînfricarea, asumarea răspunderii, discernământ etic şi echilibrul între eforturi şi satisfacţii.

Dintre acestea, observăm cum tendinţelor culturale specifice românilor la locul de muncă intră în contradicţie flagrantă cu constituţia unui individ rezistent la stres:

  • Perfecţionismul şi standardele personale ridicate, pentru că reprezintă o formă de lipsă de echilibru şi discernământ, rezultând într-o evaluare greşită a mediului extern, în funcţie de aşteptările interne şi nu ajută la stabilirea unui control, ci adaugă presiune psihologică asupra celorlalţi, mai ales în poziţiile de top şi middle management. Abordarea cea mai potrivită pentru acest prevenirea acestui tip de probleme o oferă coachingul şi psihoterapia (în deosebi analiza tranzacţională şi psihanaliza, pentru că oferă un cadru structural de înţelegere). De asemenea, ca intervenţie, metoda specifică este medierea şi negocierea conflictelor

  • Criticismul, pentru că afectează asumarea răspunderii şi relaţiile interpersonale. Abordarea cea mai potrivită pentru acest tip de probleme o oferă coachingul ca prevenţie şi consilierea psihologică ca intervenţie. De asemenea, pentru grupuri, poate fi util trainingul sau team-buildingul.

  • Pesimismul şi perspectivele imediate, deoarece se centrează pe un sentiment de insecuritate ce împiedică iniţiativele antreprenoriale. În combinaţie cu critica, este o tendinţă care duce la inhibare şi poate reprezenta o manifestare a unui auto-control scăzut, lăsând presiunile mediului să intervină ca factori stresori şi ca suprasolicitare psihologică. Modalităţile de prevenţie şi intervenţie pentru această caracteristică ar fi coachingul şi consilierea psihologică, pentru indivizi şi team-building-ul, pentru echipe.

  • Comunicarea interpersonală dificilă reprezintă însuşi o componentă dominant negativă pe a treia axă a modelului lui Karasek (1990). Modalităţile de prevenţie pentru această problemă, de cele mai multe ori ţintesc prin training spre dezvoltarea comunicării cu publicurile externe organizaţieu şi mai puţin spre comunicarea internă. La nivel individual, coachingul poate oferi perspective (în prevenţie), iar consilierea psihologică poate oferi soluţii la probleme (în intervenţie)

  • Tendinţa de a privi, simţi şi interpreta lucrurile în alb sau negru afectează discernământul şi creează în mediul de comunicare interpersonală o raportare la extreme, între care nuanţele fine care pot genera flexibilitate sunt ignorate. O îmbunătăţire poate fi realizată în grupuri prin training de soft skills şi la nivel individual prin coaching, consiliere psihologică şi psihoterapie (îndeosebi cognitiv-comportamentală, pentru că antrenează flexibilitatea şi în atitudini, şi în obiceiuri)

  • Umilirea şi teama reprezintă factori stresori la nivel de mediu, care afectează individul prin presiunea psihologică pe care o pune asupra sa, în detrimentul performanţei şi echilibrului. Umilirea şi teama afectează negativ abilitatea de a percepe corect realitatea şi de a monitoriza comunicarea cu mediul exterior. Prin excelenţă, această arie poate fi rezolvată prin psihoterapie îndelungată, la nevoie chiar de psihiatrie. Unele componente pot fi rezolvate prin tehnici de programare neuro-lingvistică, atunci când nu implică o arie prea largă.

  • Foamea de laude afectează capacitatea de a manifesta simţul răspunderii. Îmbinarea convenabilă a locului controlului intern în context pozitiv („dacă lucrurile au ieşit bine, eu sunt cel/cea care s-a ocupat de asta”) cu locul controlului extern în context negativ („dacă lucrurile au ieşit prost, e vina lui X”), reprezintă exact una din caracteristicile fundamentale descrise şi de Motru (1998). Ca metode de prevenţie şi intervenţie, aici ar putea funcţiona aria largă a trainingului, team-buildingului, coachingului, psihoterapiei şi consilierii psihologice.

      

Concluzii

În următorul articol din seria despre stres pe care vă invit să o urmăriţi cu interes la pe Discerne, voi intra în detalii cu privire la soluţiile propuse în acest articol.

Dacă ţi-a plăcut acest articol, îţi recomand şi:

Stresul în organizaţii – câteva repere

Bucureştenii, printre cei mai nepoliticoşi din lume

Jumătate din angajaţii bucureşteni stresaţi şi-ar lua şeful la palme

Câţi bucureşteni sunt stresaţi la locul de muncă

Românii, printre cei mai bolnavi mintal dintre europenii din UE

89 % din români sunt stresaţi de starea economiei naţionale

77% din români sunt stresaţi din cauza datoriilor la bănci

  

Referinţe

  • Bodea, Dorin (2006). Caracteristici culturale la români, Result Consulting

  • Fletcher, B. C. (2003) A FIT Approach to Work Stress and Health, în Schabracq, Marc J.; Winnubst, J.A.M.; Cooper, C. L. – The Handbook of Work and Health Psychology, 2nd edition (pp 46-62), John Wiley & Sons, LTD,

  • Karasek, R.A. (1979) Job Demands, job decision latitude, and mental strain: implications for job redesign, Administrative Science Quarterly, 24, 285-308, citat în Nelson, Debra L.; Simmons, Bret L. (2005) Eustress and attitudes at work: a positive approach în Antoniou, Alexander-Stamatios G..; Cooper, C. L., CBE – Research Companion to Organizational Health Psychology, (pp. 432-434), MPG Books LTD.

  • Karasek, R.A. & Theorell, T. (1990) Healthy Work. Stress, Productivity and the Reconstruction of Working Life, New York, Basic Books, citat în Nelson, D.L.; Simmons, B.L. (2005) Eustress and attitudes at work: a positive approach în Antoniou, Alexander-Stamatios G.; Cooper, Cary L., CBE – Research Companion to Organizational Health Psychology (pp. 432-434), MPG Books LTD.

  • Rădulescu Motru, C. (1998) Psihologia poporului român şi alte studii de psihologie socială (pp 24, 35-41), Bucureşti, Paideia.

Spor la muncă!

Marcus Victor Grant

consultant în strategie de comunicare şi resurse umane

Copyright © Marcus Victor Grant 2011-prezent, toate drepturile rezervate.

Materialele publicate pe acest blog sunt supuse acestui disclaimer.

Acest articol conține o traducere a articolului „Stress and productivity de Marcus Victor Grant, publicat iniţial pe Analytic Vision la 22 martie 2011. Reprodus de aici. Traducere de Marcus Victor Grant.

Te invit să-ţi împărtăşeşti gândurile în legătură cu acest conţinut!

Completează mai jos detaliile tale sau dă clic pe un icon pentru a te autentifica:

Logo WordPress.com

Comentezi folosind contul tău WordPress.com. Dezautentificare /  Schimbă )

Fotografie Google

Comentezi folosind contul tău Google. Dezautentificare /  Schimbă )

Poză Twitter

Comentezi folosind contul tău Twitter. Dezautentificare /  Schimbă )

Fotografie Facebook

Comentezi folosind contul tău Facebook. Dezautentificare /  Schimbă )

Conectare la %s

Acest site folosește Akismet pentru a reduce spamul. Află cum sunt procesate datele comentariilor tale.