Studiu de caz din experienţa în managementul conflictelor

Managementul conflictelor. Un termen drăguţ pe care am simţit nevoia să îl exemplific într-o manieră structurată după modelul: descrierea situaţiei, poziţii, relaţii, interese, acţiuni, comportament, feed-forward şi ce am învăţat. Sper ca acest model să îţi fie util şi ţie şi să îl foloseşti oricând ai nevoie de aşa ceva. Lectură plăcută!

Setup.

2007. Începea „nebunia goanei după pensii private”. În 4 luni, peste 200.000 de agenţi din toată ţara, recrutaţi de o duzină de companii de asigurări, aveau misiunea să convingă 4 milioane de români să aleagă o pensie privată obligatorie la una din companiile de pe piaţă. Eu m-am înregistrat în sistem ca broker de pensii private în cadrul companiei Salve. Sistemul era structurat pe formatul MLM (multi-level marketing). Superiorul meu era din Braşov, iar superiorul lui era chiar directorul general pe ţară al companiei. Eu păstram legătura prin telefon cu supervizorul meu, iar local cu şeful de prezentări regional şi cu asistenta lui.

Atunci când s-a dat startul, pe 17 septembrie 2007, nu erau suficiente formulare pentru toată lumea. Cei de la Iaşi le împărţeau cu prioritate oamenilor din echipele lor şi nu mai ajungeau pentru cei din echipele altora. Eu am făcut sesizare pe linie ierarhică, care a fost luată în considerare, iar cei de la Iaşi m-au reţinut de la început ca o persoană cu care au păstrat o relaţie tensionată.

Eu veneam aproape de fiecare dată la prezentările bisăptămânale care se făceau pentru noii agenţi, deoarece în fiecare săptămână se schimbau regulile de completare a formularelor, ceea ce stârnea foarte multă confuzie şi nemulţumire în rândul agenţilor, care se trezeau că anumite contracte se întorceau nevalidate şi trebuiau reîncheiate pentru a fi comisionate, primeau cu întârziere comisioanele, iar politica de remunerare a agenţilor varia de la o săptămâna la alta. Eu am sesizat aceste neregului din teritoriu la nivel naţional, argumentând că nu îmi pot asuma că coordonez o echipă de agenţi într-un mediu nesigur, în care lucrurile se schimbă foarte des.

Poziţiile

Poziţia mea oficială era de broker de pensii private, care avea acces la infrastructura companiei, cu scopul de a încheia contracte. Poziţia reprezentanţilor din teritoriu era de a coordona, instrui şi deservi agenţii. Toţi agenţii, nu doar agenţii recrutaţi de ei. Atitudinea lor a fost una părtinitoare. Cele două poziţii, cea de şef de structură şi cea de reprezentant în teritoriu se băteau cap în cap din cauza resurselor limitate. Nu îşi puteau permite să fie corecţi şi câştigaţi în acelaşi timp, şefi de echipe şi administratori. Organizaţia pur şi simplu nu avea pregătită infrastructura pentru a gestiona un număr atât demare de oameni.

Relaţia

Relaţia a fost una la nivelul exercitării rolului profesional pentru care fusesem încadraţi în respectiva organizaţie.

Interesele

Interesul meu era să am accesul la informaţie cât mai clară şi sigură cu putinţă, precum şi la formulare pentru a performa în vânzări contra timp. Interesul lor era să ofere formularele şi informaţia (limitate ca resurse efective) celor de pe urma cărora câştigau bani.

Ce s-a întâmplat

La un moment dat, coordonatorul zonal a spus că în săptămâna următoare nu poate să participe şi să ţină sesiunea de instruire pentru noii agenţi. Neavând pe cineva pregătit ca să îl înlocuiască, a afirmat că oricare dintre agenţii vechi, înregistraţi dinaintea startului, care au fost la prezentări, poate să ţină prezentarea, dacă vrea. Atunci m-am oferit eu. Oficial, pus în această situaţie, coordonatorul zonal a acceptat. Eu m-am dus la asistenta lui şi am notificat-o că săptămâna următoare ţin eu prezentarea pentru agenţii noi. Ea a lăsat în acea secndă tot ce făcea, inslusiv să se ocupe de coada de oameni care aştepta să primeascp formulare, şi s-a dus cu o privire criminală spre şeful ei, verificând informaţia primită de la mine. Cu o mină suprinsă, a recunoscut cu jumătate de gură.

A doua săptămână, nu ştiu prin ce mijloace, dar omul era acolo să îşi ţină prezentarea.

Ulterior, am avut un conflict cu serviciul administrativ de acte al companiei, care a refuzat să elibereze dovada formală a reţinerii la sursă a 10 % din impozitul pe venitul global.

Comportamentul ales: Forţare. Acesta este doar unul din comportamentele care poate fi adoptat pentru soluţionarea unui conflict, şi este unul care prezintă riscuri de ambele părţi. Nu este stilul meu preferat pentru rezolvarea conflictelor, dar l-am ales aici pentru că mi s-a părut potrivit.

Ce s-ar fi putut întâmpla pentru optimizare (feed-forward)

Problema cu care m-am confruntat nu a fost singulară. O serie de alte companii au avut nereguli asemănătoare, în mare parte datorită faptului că procedura de reglementare a sistemului nu fusese pusă la punct în cele mai mici detalii. Infrastructura informatică nu era pregătiră pentru gestiunea unui număr atât de mare de documente într-un timp atât de scurt. Ulterior, s-a recunoscut că acest demers s-ar fi cuventi realizat pe o perioadă mai lungă, mai târziu, după realizarea unei campanii de informare mai extensivă, şi cu un timp mai îndelungat înaintea perioadei de înscriere efectivă.

Faptul că nu mă aşteptam la asta nu ar fi putut fi prefăzut decât parţial, întrucât a fost prima şi, până în prezent, singura campanie de acest fel realizată în România, motiv din care au şi fost amânate nedeterminat acestea două, despre care s-a zvonit: reforma asigurărilor în sănătate, respectiv reforma asigurărilor de apartamente (în realitate o taxă), deci nimeni nu ştia că lucrurile vor fi aşa. Cu toate acestea, m-aş fi putut informa din timp şi aş fi putut accepta cu o toleranţă mai mare la incertitudine participarea în sistem şi înscrierea unui număr mai mare de agenţi într-o structură mai amplă.

Ce am învăţat din această experienţă

M-am bucurat să am parte de această experienţă, întrucât au fost o serie de lucruri importante pe care le-am învăţat. În primul rând, motivul principal, aceea de a-mi dezvolta abilităţile de consultanţă financiară pe multiple criterii, a fost îndeplinit, întrucât am avut ocazia să fac asta şi am făcut-o bine. În al doilea rând, lucrul într-un sistem de recompense pe măsura performanţei a fost unul pe gustul meu. În al treilea rând, am avut oportunitatea şi satisfacţia de a fi tratat corect, conform regulilor sistemului, şi să-mi fie recunoscute drepturile în urma solicitărilor şi sesizărilor făcute – cel puţin, până la un anumit punct. În al patrulea rând, am învăţat că deşi îmi place domeniul, nu aveam atunci gradul OK de toleranţă la incertitudine pentru a realiza cu adevărat performanţă în aria de vânzări pe servicii financiare.

Am mai învăţat că wishful thinking nu înlocuieşte tratarea reală a obiecţiilor ca pe nişte riscuri care pot rămâne în picioare. Şi că promovarea nu înlocuieşte vânzarea într-o companie centrată exclusiv pe vânzare.

Am mai învăţat că cei care fac cei mai mulţi bani în cadrul unor asemenea sisteme sunt cei care sunt dispuşi să încalce legea şi că eu nu pot fi unul dintre ei.

Dacă ţi-a plăcut acest articol, atunci îţi recomand şi aceste articole despre stress şi inteligenţă emoţională

Copyright (C) Ştefan Alexandrescu.

Materialele de pe acest blog sunt supuse acestui disclaimer.

Anunțuri

Un gând despre „Studiu de caz din experienţa în managementul conflictelor”

Te invit să-ţi împărtăşeşti gândurile în legătură cu acest conţinut!

Completează mai jos detaliile tale sau dă clic pe un icon pentru a te autentifica:

Logo WordPress.com

Comentezi folosind contul tău WordPress.com. Dezautentificare / Schimbă )

Poză Twitter

Comentezi folosind contul tău Twitter. Dezautentificare / Schimbă )

Fotografie Facebook

Comentezi folosind contul tău Facebook. Dezautentificare / Schimbă )

Fotografie Google+

Comentezi folosind contul tău Google+. Dezautentificare / Schimbă )

Conectare la %s